O ICTQ e a profissionalização do varejo farmacêutico no Brasil

Inicio este artigo ressaltando a importância das pesquisas realizadas pelo ICTQ, muitas vezes em parceria com empresas e entidades, para a formação e o desenvolvimento dos profissionais do varejo farmacêutico. Sabidamente, o mercado farmacêutico brasileiro vive um momento extremamente favorável, com crescimento percentual muito acima do PIB nacional há anos. Em oito dos últimos dez anos, o segmento registrou crescimento de dois dígitos – o que contribuiu significativamente para que o volume transacionado no período dobrasse de tamanho a cada cinco anos.

O faturamento do setor, que em 2002 girava em torno de R$ 11 bilhões, no ano de 2007 chegou a R$ 23 bilhões, e teu um salto em 2012, quando encerramos o ano com um volume de cerca de R$ 46 bilhões – segundo apontam renomados consultores de mercado. Estudos indicam, ainda, que este cenário deverá persistir no próximo quinquênio, já que em 2017 teremos um mercado próximo de R$ 100 bilhões. Ou seja, dobraremos de tamanho novamente.

Em contrapartida, não observamos uma expansão considerável no número de estabelecimentos varejistas neste período. Em 2002, por exemplo, o Brasil contava com um total de 35.000 farmácias e drogarias, em 2007, 55 mil e, em 2012, pouco mais de 67 mil pontos de venda. Ou seja, enquanto o faturamento do mercado expandiu 200%, o número de PDVs não chegou a dobrar – e isto revela que cada estabelecimento obteve um volume maior de venda. Mas, por que o nosso mercado se comportou desta forma?

Este fenômeno decorre de uma série de políticas de inclusão feitas pelo Governo Federal nos últimos 20 anos, e o aquecimento da própria economia do país é notadamente fator fundamental neste processo. O ascendente número de pessoas que migraram para a classe média possibilitou maior poder de renda e, consequentemente, ampliou o acesso aos medicamentos e, inclusive, a produtos de Higiene e Beleza até então inalcançáveis por boa parcela da população brasileira. Isto, sem dúvida, mudou o eixo de competitividade do nosso mercado e proporcionou novos experimentos ao nosso varejo.

No início deste século, o processo de competitividade era muito amador. Grande parte das empresas sobrevivia à margem da informalidade. A venda de medicamentos genéricos, por exemplo, estava longe da consolidação que assistimos nos dias atuais, e as grandes cadeias de farmácias concentravam-se nos grandes centros urbanos. Gradativamente, o varejo pulverizou-se e hoje atende a clientes de todas as classes econômicas do Oiapoque ao Chuí.

Num passado recente, as drogarias independentes concorriam apenas com pequenas lojas de sua região e, quando muito, uma unidade de grande porte. Na atualidade, em praticamente todas as cidades atuam todas as grandes redes, as redes locais (de pequeno e médio portes) e, também, as independentes (sem bandeira). Portanto, se por um lado este mercado crescente nos traz oportunidades, por outro este próprio mercado nos exige um nível de profissionalização à altura desta nova realidade concorrencial.

Se antigamente orientávamos os empresários a terem como principal indicador um menor CMV (Custo da Mercadoria Vendida) possível e, por consequência, mesmo que essa loja não fosse tão eficiente na gestão dos seus custos, seu resultado líquido teria de ser satisfatório, hoje nossa obrigação é outra. E grande parte desta mudança de visão pode ser antecipada, por meio das pesquisas e dos estudos que nos mostram o perfil do novo consumidor – suas características, anseios, além dos fatores que o levam a escolher um estabelecimento para adquirir seus medicamentos com confiança e fidelidade.

Nos dias atuais, a orientação passou a ser o maior volume de vendas, com ênfase no processo administrativo e numa gestão de custo enxuta. Diante da realidade que vivenciamos, o fator preço influencia na escolha do consumidor por esta ou aquela farmácia. Contudo, a formação do preço de um produto requer uma simples equação matemática: PREÇO = CUSTO DO PRODUTO + CUSTO ADMINISTRATIVO + LUCRO.

Diante disto, se não formos competentes ao estabelecer nossa parceria comercial, teremos um preço alto; se não formos competentes na gestão da loja, teremos um preço alto; se quisermos trabalhar com um lucro alto, também teremos um preço alto. Todavia, para desfrutarmos da pujança do nosso mercado, temos de focar o volume maior. Cabe advertir que os estabelecimentos independentes, sobretudo, precisam estabelecer uma política de preços – haja vista que a maioria das lojas ainda negocia descontos cliente a cliente, sem qualquer gerenciamento.

Por mais que sejam oferecidas condições comerciais, a loja não consegue ser vista pelo cliente como competitiva em preço. Quando se adota [e se gerencia] uma política de preço, naturalmente deixamos de negociar descontos e passamos a atuar de forma semelhante às grandes corporações. E os estudos comprovam que, na maioria das vezes, as farmácias que adotam políticas de preços através do cartão fidelidade, por exemplo, reduzem os descontos que eram concedidos na loja sem aumentar o custo da venda.

Por fim, é válido ressaltar que a nossa visão, na FEBRAFAR, sempre foi discutir o mercado com o pé no presente e um olhar no futuro. O cenário atual nos permite tomar decisões assertivas porque dispomos de números. E só conseguimos antever, nos preparar e nos adaptar às tendências porque contamos o trabalho sério do ICTQ, seja por meio das pesquisas realizadas com extremo critério ou através da qualificação disponibilizada aos empresários e todos os profissionais do nosso mercado.

* Edison Tamascia é empresário do varejo farmacêutico há mais de 35 anos. Atualmente, preside a FEBRAFAR (Federação Brasileira das Redes Associativistas de Farmácias) e a Rede Drogarias Ultra Popular, além de atuar também como Consultor de Varejo e Articulista das principais publicações do setor.